Keppar- Des dirigeants qui doivent réfléchir sur l’utilité de la décision pour éclairer les choix et prévenir les dérives. Nous sommes souvent victimes des errements et tâtonnements de nos dirigeants publics et privés. L’indécision peut entraîner des conséquences fâcheuses pour la société et ses différentes composantes. Que de drames vécus à cause de l’indécision de nos gouvernants sur le non-respect des règles élémentaires en matière de discipline, de sécurité ou de maintenance (préventive ou curative) . Aurait-on pu éviter des catastrophes comme le Joola , les inondations récurrentes ou les mutineries dans les prisons si les bonnes décisions étaient prises à temps et dans les lieux adéquats ? Décider à bon escient permet de réduire considérablement ces risques. La prise de décision est capitale pour qui veut bien gouverner, asseoir son autorité et naviguer dans un environnement plein d’incertitudes.
1. « La décision est souvent l’art d’être cruel à temps », Henry Becque (dramaturge français)
Trancher, décréter, ordonner, fixer, supprimer, se séparer de… est un acte managérial qui exige du courage. Ce faisant le leader interdit, clarifie le flou, dévoile l’insuffisance d’un travail ou la familiarité d’un comportement. Désormais, tout ce qui a été ne sera plus. L’implicite devient explicite, le toléré intolérable, et ça peut faire mal pour le(s) collaborateur(s). Mieux vaut alors réagir tôt, sans laisser pourrir la situation. C’est conserver le statu quo qui serait coupable. Ne projetons pas notre propre histoire sur l’autre, ce qui nous freinera ; réalisons des feedbacks critiques fréquents tout en veillant à ce que nos propos soient bienveillants, nous placerons ainsi l’interlocuteur dans les meilleures conditions pour se retourner, rebondir.
2. « Que de choses il faut ignorer pour agir », Paul Valéry
Choisir, c’est renoncer. S’acharner à récolter toutes les informations pour aboutir à la meilleure décision est inefficace. Car en la matière, l’exhaustivité ou la perfection est impossible. Et il y a un point où cette quête devient vaine et paralysante. Le manager se retrouve piégé dans « l’illusion du contrôle », pensant qu’il peut maîtriser tous les paramètres. Il cherche ainsi à se rassurer devant l’inconnu. Mais plus il tarde, plus il favorise des arbitrages tacites de la part de l’équipe, et moins sa décision a d’impact. Acceptons de nous déterminer avec 70% ou 80% des documents utiles seulement. Ayons conscience que toute résolution comporte une part d’irrationnel (intuition, émotions, ressenti…).
3. « Pour décider, il faut un nombre impair de personnes, et trois c’est déjà trop », Georges Clemenceau
Le processus de prise de décision doit s’adapter aux situations. En cas d’urgence ou de crise aigüe – la guerre pour Clemenceau – il faut agir vite, sans temporisations excessives. Le style participatif, visant la pêche aux idées et le consensus, ne convient donc pas. Il faut trancher dans le vif, en solo, quitte à repenser son choix plus tard, avec le collectif, en analysant comment l’entité aurait pu faire mieux et/ou autrement. Le style directif est recommandé aussi pour superviser des tâches répétitives ou des personnes peu autonomes. Autorisons-nous à être flexible, en nous libérant des stéréotypes sur le rôle du leader qui, selon nos schémas de pensée, doit être autoritaire, ou cool, à tout moment.
4. « N’attendez pas le jugement dernier, il a lieu tous les jours », Albert Camus
Le plan d’actions décisif, bien huilé, qui laisse le manager tranquille pour trois à cinq ans n’existe pas. Nulle situation n’est figée, surtout pas dans un monde incertain. On ne gagne pas ses galons de super manager – et la satisfaction qui va avec – en fin de mission pour en avoir bien bordé les étapes en amont ou osé des ruptures. On les gagne tous les jours, par une suite de microdécisions et d’ajustements successifs. Evitons de nous mettre en sous-régime entre deux changements majeurs que nous aurons impulsés, ce serait dormir sur ses lauriers. Risqué!
5. « Une fois la décision prise, il faut fermer l’oreille aux meilleures objections, c’est là le signe d’un caractère ferme », Friedrich Nietzsche
Dirigeants et managers ont peur du désamour, de l’impopularité. Le danger se situe à deux pôles extrêmes: l’éparpillement, en écoutant tous les avis, et la persévération qui rend sourd et aveugle aux thèses adverses dans un contexte qui a changé. A chaque décision, le chef se heurtera à de la résistance et à d’excellents arguments pour ne rien bouger. Souvent la première réaction des troupes est « c’est ridicule », puis vient la colère avant l’acceptation. Le leader doit s’attaquer à l’inertie du groupe avec une belle énergie et laisser passer la vague de protestation. Appuyons-nous sur les quelques convaincus dans l’équipe qui rallieront les incertains ; blindons-nous face à la désapprobation. Nous avons une intime conviction, tenons-la, il en va aussi de l’image de soi.
Nous voyons ainsi toute la difficulté mais aussi l’intérêt à trancher, statuer, arbitrer. La procrastination ‘toujours reporter au lendemain ce qu’on peut faire aujourd’hui doit laisser la place à la « précrastination » (qui peut être un sens de l’anticipation décisionnelle)
Continuons le combat citoyen pour changer notre société dans la concertation et la fermeté et construire une nouvelle citoyenneté dans une nouvelle république plus unie, plus juste, plus solidaire et en progrès. Excellente semaine
